Odbijala je četvorke jer je znala da joj samo prosjek 5,0 sigurno omogućava stipendiju na fakultetu. Kasnije je u svojoj karijeri jasno izražavala koje pozicije želi, tražila povratne informacije i gradila odnose koji su joj pomagali napredovati. Na LEAD.YOU Doručku sa CEO-om Lana Ilović, General Manager i Technology Leader za Central & Eastern Europe Territories u IBM-u, govorila je o ambiciji iza koje stoji plan, odgovornosti prema ljudima i iskustvima koja su oblikovala njezin način vođenja.

Dok je sama financirala studij poslovne ekonomije i financija te uz njega radila, Lana Ilović odlučila je da će godinu završiti s prosjekom 5,0. Odbijala je četvorke jer je u najvišem prosjeku vidjela jedini način da bude sigurna da će dobiti stipendiju Grada Zaprešića. Stipendija bi joj omogućila da ne mora nastaviti raditi u butiku kako bi plaćala studij. Iza visokog kriterija stajala je jasna vizija: što mora napraviti danas da bi si sutra omogućila drukčiji život ili smjer.

Ta je samo jedan od upečatljivih trenutaka razgovora s Lanom Ilović, General Manager i Technology Leader za Central & Eastern Europe Territories u IBM-u, koja je na LEAD.YOU Doručku sa CEO-om okupila više od četrdeset poslovnih žena i muškaraca. Razgovor je vodila Izabela Vrtar, a otvorenost, humor i izravnost gošće omogućili su da se o velikim karijernim odlukama razgovara jednako slobodno kao i o dvojbama koje ih prate. Ali i da pokaže sve svoje ‘uloge’ do kojih joj je stalo.

Ambicija koja zna postaviti pitanje

Prije odluke o studiju ekonomije trebalo je napraviti još jedan zahtjevan korak: odustati od prava koje je prvo upisala i roditeljima, koji su pravo, ekonomiju i medicinu smatrali pravim profesionalnim izborima, objasniti da taj put nije za nju. Odluka je podrazumijevala spremnost da promijeni smjer i preuzme odgovornost za ono što slijedi. Samostalnost je razvijala još kao tinejdžerica, od prvog ljetnog rada na benzinskoj postaji do kataloške prodaje kozmetike i posuđa. Prve željene stvari kupovala je vlastitim novcem, a u prodaji učila kako pristupiti ljudima, uspostaviti odnos i iskoristiti svoje komunikacijske sposobnosti.

„Ja sam strateški planirala svoju karijeru. Volim uzeti vrijeme i posvetiti se svojoj viziji: gdje se vidim danas, a gdje za dvije ili tri godine”, istaknula je Lana, objašnjavajući kako je odlučnost iz studentskih dana poslije primjenjivala na profesionalni razvoj. Kada bi prepoznala poziciju koju želi, jasno bi izrazila interes, nastojala razumjeti tko donosi odluku i razgovarala o tome što još treba razviti da bi bila spremna za tu ulogu. „Vidiš li me u ovoj ulozi? Ako ne još, koje kompetencije, znanja i vještine mi nedostaju i možeš li mi pomoći da dođem na tu poziciju?”, pitanja su koja je postavljala, naglašavajući važnost uključivanja ključne osobe u svoj cilj i dogovaranja redovitih razgovora o napretku.

Ni takva priprema ne jamči željeni ishod. Jednom je, uvjerena da je sve dobro postavila, shvatila da je pogrešno procijenila tko donosi konačnu odluku. O tome je govorila bez zadrške, prihvaćajući razočaranje kao potrebnu emociju i iskustvo iz kojeg je naučila nešto važno za sljedeći korak. A najvažniju lekciju koju od tada nosi sa sobom je prepoznati tko je osoba koja odlučuje. 

Jednako jasno razlikuje preuzimanje funkcije od izgradnje autoriteta među ljudima koje vodi. „S vizitkom sam dobila to da sam nekome šef. I ta je vizitka teška. Ali da bih postala nekome lider, moram se jako potruditi i to moram zaslužiti”, rekla je. Kada je upoznavala novi tim, željela je da ljudi upoznaju i nju kao osobu: obitelj, život izvan posla i vrijednosti koje donosi u suradnju. Time je pokazala i kakav odnos očekuje, uključujući slobodu da joj se kaže kada nešto nije dobro, postavi neugodno pitanje ili iznese drukčije mišljenje.

Sedamnaest tjedana u Moskvi

Koliko karijerna odluka može biti zahtjevna izvan samog posla, pokazala je pričom o prvoj ponudi za lidersku poziciju koja je uključivala redovita putovanja u Moskvu. Djeca su tada bila mala, suprug je tijekom tjedna radio u Beogradu, a ona je trebala prihvatiti ulogu zbog koje će u razdoblju koje je uslijedilo u dvije godine u Moskvi provesti sedamnaest radnih tjedana.. Dugo se premišljala, svjesna koliko želi taj posao, ali i zabrinuta kako će takav raspored utjecati na obitelj. Važan poticaj dobila je u razgovoru s osobom koja ju je zamolila da zamisli kako bi se osjećala kada bi tu ulogu preuzeo netko drugi.

Prihvatila je ponudu uz veliku podršku supruga i roditelja, no osjećaj grižnje savjesti pratio ju je na putovanjima. Tek je kasnije u potpunosti uvidjela koliko se njezin doživljaj razlikovao od dječjeg: oni su isto razdoblje pamtili po vremenu s bakom i djedom te njezinim dolascima po njih u vrtić. Iskustvo ju je navelo da preispita vlastita očekivanja i način na koji procjenjuje situacije.

Povjerenje se vidi kada netko zatraži pomoć

U razgovoru o vođenju timova Lana se više puta vraćala pitanju koliko dobro poznajemo ljude s kojima radimo. Primjerena plaća je važna, ali zaposleniku su potrebni i osjećaj da se njegov doprinos cijeni, razumijevanje smisla posla i povjerenje da može iskreno govoriti. „Važno je da te tvoj šef vidi, poznaje i razumije, da te iskreno pita kako si i porazgovara s tobom o tome”, istaknula je. Motivacija pritom nije ista za sve: nekome je potrebno više priznanja, nekome prilika za razvoj, a nekome uključivanje u poseban projekt. Da bi to prepoznao, lider mora odvojiti vrijeme i pažnju za stvaran razgovor.

Izjava da su vrata uvijek otvorena provjerava se već pri prvom kucanju. Ako osoba koja dođe po savjet naiđe na nervozu, nezainteresiranost ili pogled usmjeren u mobitel, poruka koju dobiva snažnija je od prethodnog obećanja. „Male stvari u liderstvu znače više od onoga što ću reći na pozornici: ono što radiš svaki dan, u svakom trenutku i u svakom razgovoru”, poručila je Lana, koja takvu prisutnost nastoji pružiti i ljudima koje mentorira, među njima i kroz LEAD.YOU Mentoring program.

Ljudi kao ključna razlika u budućnosti poslovanja

Posebno cijeni rad s generacijom Z, čiji potencijal želi podržati, uz uvjerenje da i iskusniji kolege moraju biti spremni učiti i mijenjati se. „Mi se moramo mijenjati i dopustiti da i od njih nešto naučimo”, istaknula je, a važnost ljudi povezala je i s budućnošću poslovanja u kojoj će organizacijama biti dostupni sve sličniji AI alati. „Jedina razlika koja će određivati hoće li neka kompanija biti uspješna ili neuspješna bit će ljudi. Postajemo važniji nego ikad”, naglasila je.

Svoj pristup ciljevima sažela je u četiri riječi — focus, fire, faith i fun: znati što želimo, imati energiju da prema tome idemo, vjerovati u sebe i sačuvati zadovoljstvo u onome što radimo. Od studentske odluke da odbije četvorku do vođenja timova, u njezinim se iskustvima prepoznaje spremnost da jasno odredi cilj, zatraži podršku i napravi vlastiti prvi korak.